DDCgroup Logo

DDC brengt A3M in de praktijk bij het Logistiek Centrum Woensdrecht (LCW) van de Koninklijke Luchtmacht

8 juni 2022

De afgelopen maand hebben we met trots de ontwikkeling van A3M (Asset Management Maturity Model) afgesloten met een praktische toets bij de afdeling Programma Management (PM) van het Logistiek Centrum Woensdrecht (LCW). De afdeling PM verzorgt de instandhouding van de vliegende wapensystemen (gevechtsvliegtuigen, luchttransport vliegtuigen en helikopters) en van militaire missie ondersteunende (wapen)systemen.


Het A3M-model definieert de volwassenheid van een asset management (AM-) onderneming vanuit een zestal invalshoeken: processen, informatievoorziening, organisatie, performancemanagement, beleid & strategie en cultuur & leiderschap. Het model is geïmplementeerd in een elektronische vragenlijst – een door DDC ontwikkelde softwaretool - voor het uitvoeren van een A3M-volwassenheids(nul)meting.

Dit volwassenheidniveau hebben we ook voor LCW/PM in kaart mogen brengen. In een drietal sessies is een A3M-nulmeting uitgevoerd. Hiertoe hebben medewerkers van de negen instandhoudingssecties van LCW/PM de elektronische A3M-vragenlijst ingevuld. LCW/PM is enthousiast en gaat graag aan de slag met de nieuwe inzichten die zij verkregen hebben, laat Kolonel Robin Schoonen (Hoofd Programma Management) weten:

“De praktische toets A3M heeft ons in korte tijd een gestructureerd inzicht verschaft in het maturity level van de instandhouding van onze (vliegende en missie ondersteunende) wapensystemen. Ook heeft deze toets ons duidelijke aandachtspunten opgeleverd die we zullen gebruiken als gevalideerde ondersteuning voor managementbesluiten.”

Met de toets in de praktijk is aangetoond dat het model, de tool en de hierbij behorende aanpak concreet inzicht geven in het volwassenheidsniveau van een AM-onderneming en in de mogelijkheden tot het uitvoeren van concrete verbeteringen. De bij de aanpak behorende reflectie en discussie bij het invullen van de vragenlijst blijkt daadwerkelijk bij te dragen aan het ‘leren van elkaar’. Het was mooi om te zien dat de verwachting ook uitkwam.

De toepassing van A3M bij LCW/PM heeft ons ook concrete A3M-verbeteringen opgeleverd. Met het doorvoeren van deze verbeteringen en het - mede op basis van de ervaringen bij LCW/PM - ontwikkelen van een outputmodule (in QlikSense), kunnen we asset management ondernemingen helpen bij het concreet, gericht en in samenhang verbeteren van de bedrijfsvoering.

Wij danken het management en de medewerkers van LCW/PM voor het benutten van deze win-win opportunity: een beter inzicht in het volwassenheidsniveau van de instandhouding van de (vliegende en missie ondersteunende) wapensystemen en het finaliseren en optimaliseren van A3M.


Kijk hier voor meer informatie over A3M.

Terug

Gerelateerd nieuws

  • DDC-er Guido jurylid Computable Awards

    11 november 2020
    "Samenwerking tussen partners is essentieel voor het slagen van een ict-project", aldus Guido de Nobel werkzaam bij DDC en sinds enkele jaren eveneens jurylid bij de Computable Awards. "Een partij heeft gewoon niet alle kennis en kunde in huis, waardoor de samenwerking van cruciale aard wordt." In onderstaande video laat Guido zijn licht schijnen op de genomineerden in de categorie Partnerproject bij de Computable Awards 2020.
    Lees meer
  • Vijf trends binnen het asset management

    30 november 2021
    *NVDO cursus - Wat viel op?* **Je bent nooit klaar met leren. Dit bewijst onze collega Willem Arnoldussen. Hij deelt graag zijn kennis en leert met plezier van anderen. Tijdens de cursus ‘Verkenning asset management’ van NVDO is er een aantal ontwikkelingen op het gebied van asset management behandeld. Deze ontwikkelingen zijn wellicht herkenbaar en voor iedere asset manager van belang. Hierop inspelen kan een uitdaging zijn, maar het helpt de organisatie verbeteren.** **Welke ontwikkelingen opvallen? We lichten ze graag voor je uit:** - **De impact van strategische ontwikkelingen groeit**. Strategische ontwikkelingen (wet- en regelgeving en in het bijzonder de energietransitie en duurzaamheid) krijgen een steeds grotere invloed. Ieder assetmanagementbedrijf moet hierop inspelen en daartoe de nodige investeringen doen; investeringen die wellicht eerder niet voorzien en gebudgetteerd zijn. - **Digitalisering** biedt de mogelijkheid om de dienstverlening met de assets en ook de performance van assets te verbeteren. Door assets nauwkeuriger te volgen, bijvoorbeeld door de degradatie van componenten te monitoren, kunnen storingen worden voorkomen. Echter komt hier wel een risico bij kijken wanneer je niet uit gaat van ‘business value’ en van de toepasbaarheid binnen je bedrijf, maar je je laat (ver)leiden door de met informatietechnologie/applicatie geboden/beloofde mogelijkheden. Dit kan leiden tot investeringen die geen ‘business value’ leveren. - De ambitie om Life Cycle Management toe te passen wordt vaak **begrensd door budgettaire overwegingen** (korte termijn denken). Door een continue druk op het budget, wordt alleen het noodzakelijk onderhoud uitgevoerd; vooral het oplossen van storingen en het doorvoeren van ‘verplichte’ aanpassingen (wet- en regelgeving). Op het overige onderhoud wordt bezuinigd. Voor je het weet ontstaat er een vicieuze cirkel, want de focus op brandjes blussen leidt sneller tot extra storingen en vervolgens gaat het beschikbare budget steeds verder op aan het verhelpen van deze storingen. Hierdoor komt het op (midden)lange termijn beschikbaar en veilig houden van de betreffende assets in gevaar. Daarom is het van belang voor een **risico gestuurde integrale assetmanagementaanpak** te kiezen en hierbij te zorgen dat de operationele assetmanagementactiviteiten voortdurend afgestemd blijven op het bedrijfsbeleid. - Voor het ‘in control’ geraken en blijven is het van belang om assetmanagementgovernance, -processen, -informatie en -techniek ‘in place’ en ‘in balans’ te krijgen en te houden. De eisen uit de **ISO 55000 serie** en ‘best practice’ implementaties hiervan bieden de basis om dit voor elkaar te krijgen. - Er is **meer oog voor (haalbare) verbeteringen** die passen bij de volwassenheid van het assetmanagementbedrijf. Er is ambitie om ‘in control’ te komen en te blijven, maar ook om daadwerkelijk te sturen op waarde creatie. Focus is dus belangrijk. Niet alle veranderingen leiden tot verbeteringen. Er moet geprioriteerd worden, zodat haalbare veranderingen voor toegevoegde waarde zorgen. **A3M – de oplossing** Gezien de ontwikkelingen binnen asset management is het zeker een uitdaging om alle ballen hoog te houden en tegelijkertijd de gewenste performance te leveren en veranderingen uit te voeren die daadwerkelijk toegevoegde waarde leveren. DDC heeft een oplossing ontwikkeld om dit te bewerkstelligen: **van inzicht via overzicht naar sturing**. Kijk hier voor meer informatie: [https://ddcgroup.com/a3m-assetmanagement](https://ddcgroup.com/a3m-assetmanagement)
    Lees meer
  • Premises for Change

    26 juni 2023
    *Alles blijft, alles verandert, alles blijft veranderen* Tegenwoordig is ‘continu veranderen’ eerder regel dan uitzondering. Ofwel ‘alles blijft, alles verandert, alles blijft veranderen’. Veranderingen vragen de nodige extra aandacht, kennis en capaciteit naast de dagelijkse bedrijfsvoering (going concern). Strategische veranderingen die een grote impact hebben op processen, organisatie, techniek, informatie en\of medewerkers vereisen een projectmatige aanpak waarbij verschillende partijen met verschillende belangen samenwerken. Er zijn tal van omvangrijke projecten, vooral grote IT-projecten, die voortvarend worden opgepakt en na verloop van tijd door blijven gaan terwijl duidelijk is dat de beoogde doelen niet gehaald zullen worden. Deze projecten kenmerken zich door het feit dat er geen rekening wordt gehouden met één of meer van de doorslaggevende kritische succesfactoren (premises for change). Dit leidt gegarandeerd tot het falen van deze projecten. In zulke gevallen is het cruciaal om na te gaan of alle vijf premises for change zijn ingevuld. Wanneer dit niet het geval is, is het wijs te besluiten om het project te stoppen en daarmee de investering als verlies te accepteren om zo een veel groter verlies te voorkomen. **De vijf premises for changes zijn:** Sense of Urgency, Clear Objective and Focus, Management Commitment, Resources en Structure. Zonder deze factoren is het niet mogelijk een succesvolle verandering door te voeren. Door hier bewust van te zijn en aandacht aan te geven, kan de kans van slagen van de strategische veranderingen worden vergroot en het gegarandeerd falen hiervan worden voorkomen. ![Header Premises for Change - VERSIE 5.2.jpg](/uploads/Header_Premises_for_Change_VERSIE_5_2_aeda3b1399.jpg) **1. Sense of Urgency** Zonder urgentie krijgt de verandering geen prioriteit en aandacht: No pain, no gain! De echte verandering komt niet van de grond, laat staan dat deze wordt afgerond en toegevoegde waarde levert. Het betreft dan één van de vele veranderingen die wellicht enthousiast worden geïnitieerd, maar nooit worden afgerond (en langzaam doodbloeden). Wordt de pain en/of gain daarentegen gevoeld dan krijgt de verandering ieders aandacht en prioriteit. **2. Clear Objective and Focus** Zonder een heldere doelstelling en focus is het een ‘Shot in the dark’! Vaak worden veranderingen enthousiast gestart door veel inspanning te stoppen in tal van activiteiten die niet leiden tot concrete resultaten waarmee een probleem wordt opgelost. Als het ‘probleem’, de concrete doelstellingen en de te behalen resultaten niet helder zijn dan zullen de enthousiaste activiteiten niet leiden tot het gericht oplossen van het probleem. Helder geformuleerde doelstellingen met een concreet afgebakende scope en brede communicatie hiervan leiden ertoe dat doelstellingen gericht en meetbaar worden gerealiseerd. **3. Management Commitment** Het ontbreken van management commitment leidt tot: ‘Running to dead-ends & Frustrations’! Ofwel de noodzakelijke managementbesluiten worden niet genomen, de doelstellingen en noodzakelijke veranderingen worden niet gedragen door een ‘champion’ en de organisatie en de mensen worden niet geënthousiasmeerd om mee te doen en bij te dragen. Het wordt dan polderen, vrijheid-blijheid, hobbyisme en vooral veel praten en vergaderen. Bij het ontbreken van topmanagement commitment kan ‘gedurfd middlemanagement’ helpen door lef te tonen en de verandering daadkrachtig aan te sturen. **4. Resources** Het ontbreken van resources (personeel, juiste kennis en vooral ervaring en financiën) resulteert in ‘A mission impossible’! Ofwel er zijn mooie plannen, maar de daadkracht voor executie ontbreekt. De slimme handjes (menskracht met expertise) en de betrokkenheid van het personeel zijn belangrijke voorwaarden om de noodzakelijke veranderactiviteiten daadwerkelijk uit te voeren en de toegevoegde waarde te leveren. **5. Structure** Geen goede organisatie (waarin zowel sturing als ook verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk zijn) leidt tot een ‘Unguided jungle expedition’! Ofwel iedereen is erg druk met zijn/haar eigen werkzaamheden zonder dat er gericht toegewerkt wordt naar de realisatie van de gezamenlijke, concrete en haalbare mijlpalen, doelstellingen en resultaten. Iedereen komt ergens, maar niet waar we met z’n allen naar toe willen. Wil je graag meer weten over de vijf premises for changes? Neem dan contact op met Hans Giesbers op +31 (0)6 20488531 | info@ddcgroup.com
    Lees meer